"Por trás de todas as conquistas existem sempre doses enormes de sacrifício, perseverança, abstinência e muita disciplina. Tome como exemplo a carreira profissional. Ela precisa ser construída passo a passo, com esforço e dedicação.
Mas como trilhar com mais segurança o caminho que o levará ao sucesso? Veja algumas dicas:
1. Lembre que é você quem terá de construir o seu caminho para o sucesso. Ele não está pronto e o seu traçado vai depender de suas características pessoais, seu perfil, seus desejos e sua disposição.
2. Esteja consciente de que você terá de caminha com suas próprias pernas, sem se apoiar em ninguém.
3. Esteja disposto a sempre ir além da sua zona de acomodação e sempre dar um passo a mais do que esperam de você.
4. Saiba que você vai ter de lutar contra os fantasmas do desconhecido e enfrentar os dragões da inércia e do desânimo. E ainda assim precisará continuar tendo a sua carreira nas próprias mãos.
A vida é a busca por uma constante expansão de fronteiras, uma eterna superação de limites. O profissional campeão realiza suas metas com força e a certeza da conquista. Mas não descansa sobre os louros da vitória. Está sempre atento para os próximos passos na direção de suas metas de vida e das necessidades de sua carreira, do mercado e da empresa para quem trabalha.
Estamos falando de carreiras profissionais. Mas garanto a você que essas dicas se encaixam em qualquer outro ramo de sua vida.
Pense sobre isso!
Um abraço,
Roberto Shinyashiki"
texto estraido do blog
http://shinyashiki.uol.com.br/blog/index.php/2009/11/
Queridos alunos, seguidores do blog e demais leitores, navegando pela net encontrei este texto do grande guru motivacional da atualidade, que cai como uma luva neste momento em que chegamos no final de mais um ano de nossas vidas, num momento em que fazemos um balanço pessoal de nossas vidas e verificamos oque conseguimos ou não realizar.
Portanto reflitam sobre este texto.
Abraço a todos
Mestre Rudy
quinta-feira, 25 de novembro de 2010
terça-feira, 16 de novembro de 2010
Teoria dos Jogos
O que é Teoria dos Jogos e como ela pode melhorar as suas decisões estratégicas?
Teoria dos Jogos é o estudo das tomadas de decisões entre indivíduos quando o resultado de cada um depende das decisões dos outros, numa interdependência similar a um jogo.
Primeiro é interessante explicar o que não é Teoria dos Jogos: decidir qual carro comprar, por exemplo. Escolher um automóvel é uma decisão complexa pela quantidade de variáveis a considerar. Além do preço, existem a aparência, estilo, tamanho, motor, conforto, acessórios, etc. Para complicar, sempre há um trade-off: nenhum carro possui exatamente todas as características que você gostou. Seria bom se o carro A, como aqueles acessórios, também tivesse a configuração do motor do carro B. Você pode criar um algoritmo (mental ou via computador) para colocar todas as variáveis e pesos de importância (suas utilidades) e criar um ranking.
ENTRETANTO, o exemplo do carro é uma decisão isolada - a decisão é só sua e não há interferência de outros no resultado.
Já a Teoria dos Jogos estuda cenários onde existem vários interessados em otimizar os próprios ganhos, as vezes em conflito entre si. Por exemplo, imagine que em sua empresa você tem dúvidas sobre qual ação tomar para aumentar o seu lucro: reduzir o preço, lançar outro produto ou fazer uma campanha de marketing?
No caso de reduzir o preço, conhecendo a curva de demanda, se abaixar o preço em 3%, sua receita sobe 7% pois vai ganhar market-share. Você calculou a relação de preço versus vendas e, conseqüentemente, a migração de consumidores do produto concorrente para o seu.
Mas e se seu concorrente reagir também e abaixar o preço na mesma proporção? Como conseqüência da estratégia dele, o seu ganho, antes imaginado como aumento em 7%, muda para uma perda de 5% pois não aconteceu como você previu.
O resultado (ganho ou perda) de uma decisão depende obrigatoriamente da movimentação dos dois concorrentes, tornando a tomada de decisão muito mais complexa. Por isso, você precisa saber quais são os ganhos ou perdas de cada combinação e identificar quais são os incentivos mais atraentes para seu adversário, sabendo que ele está imaginando quais são os seus ganhos para também tomar uma decisão.
Com essas informações e deduções, reduzir o preço não é uma boa estratégia. Então você imagina fazer uma campanha de marketing. Começa outro ciclo de previsões: como ele vai reagir neste caso? Ao se antecipar as ações do seu competidor, você deve repensar antes de agir e visualizar todas as implicações de cada decisão, e ele fará o mesmo simultaneamente.
Por isso, a melhor recomendação é: antes de tomar uma decisão, coloque-se no lugar do concorrente e imagine qual seria a reação dele dadas as ações e incentivos existentes. Simultaneamente ele fará o mesmo - entender quais são suas motivações e ações para que ele tome a melhor decisão. Este é ciclo sem fim: você pensa que ele pensa que você pensa que ele pensa que....
Teoria dos Jogos é isso: entender que sua decisão não é independente e ambos os ganhos dependem da combinação de muitas ações em cadeia até chegar em um equilíbrio. Este equilíbrio é o chamado Equilíbrio de Nash, em homenagem a John Nash Jr , prêmio Nobel de 1994 e que foi personagem de Russell Crowe no filme Uma Mente Brilhante, ganhador do Oscar de 2002.
Um outro exemplo interessante que mostra como as decisões são interdependentes é no Dilema da Ponte.
Teoria dos Jogos: o intuitivo agora sistematizado
Pensar no concorrente e nas ações-reações antes agir parece ser muito intuitivo. Você já pensa assim, certo? Então, por que precisaria da Teoria dos Jogos para uma atitude tão óbvia? Resposta: porque a Teoria dos Jogos oferece metodologias que organizam o seu raciocínio nos jogos do cotidiano com seu concorrente, chefe, subordinado, colega de trabalho, cliente, fornecedor, vendedor, amigo, esposa/marido, governo, consumidor, etc.
Nesta caixa de ferramentas existem alguns conceitos estruturados que ajudam na comunicação e no entendimento de como as pessoas decidem. Exemplo:
- matriz de resultados ou esquema de incentivos
- jogos seqüenciais versus simultâneos
- dilema do prisioneiro
- cooperação versus competição
- equilíbrio de Nash
- equilíbrio ineficiente
- estratégia dominante
- backward induction
- jogos repetitivos
- estratégia mista
- informação incompleta
Assim como várias teorias de administração ajudam a estruturar o seu pensamento nas decisões competitivas, a Teoria dos Jogos possui modelos formais e exemplos que facilitam o entendimento nas decisões interdependentes, além de facilitar a comunicação e treinamento dos conceitos como qualquer teoria formal.
A base da teoria é colocar-se na posição do outro e raciocinar o que você faria em cada situação, modelando todas as interações com benefícios/prejuízos de ambos e daí tomar a melhor ação estratégica.
A Teoria dos Jogos, como disciplina independente, não resolve todos os problemas, mas apresenta vários insights para melhorar seu pensamento estratégico como um elemento complementar das demais Teorias de Decisões.
Para se aprofundar e para ser um bom estrategista, é importante unir os conceitos das disciplinas de Estratégia, da Economia (como preferências e utilidades, resultado esperado, risco e incerteza, free-rider, assimetria de informações) e da Teoria Comportamental. Neste último caso, quanto mais você souber quais são os incentivos e reais motivações do seu concorrente ou parceiro, maiores as suas chances de ganhar o jogo.
A união de todos os elementos é uma grande forma para melhorar suas decisões estratégicas.
copiado parcialmente do site
http://www.teoriadosjogos.net/teoriadosjogos/list-trechos.asp?id=24
Caros leitores ai esta um texto muito bom e resumido sobre teoria dos jogos.
Mestre Rudy
Teoria dos Jogos é o estudo das tomadas de decisões entre indivíduos quando o resultado de cada um depende das decisões dos outros, numa interdependência similar a um jogo.
Primeiro é interessante explicar o que não é Teoria dos Jogos: decidir qual carro comprar, por exemplo. Escolher um automóvel é uma decisão complexa pela quantidade de variáveis a considerar. Além do preço, existem a aparência, estilo, tamanho, motor, conforto, acessórios, etc. Para complicar, sempre há um trade-off: nenhum carro possui exatamente todas as características que você gostou. Seria bom se o carro A, como aqueles acessórios, também tivesse a configuração do motor do carro B. Você pode criar um algoritmo (mental ou via computador) para colocar todas as variáveis e pesos de importância (suas utilidades) e criar um ranking.
ENTRETANTO, o exemplo do carro é uma decisão isolada - a decisão é só sua e não há interferência de outros no resultado.
Já a Teoria dos Jogos estuda cenários onde existem vários interessados em otimizar os próprios ganhos, as vezes em conflito entre si. Por exemplo, imagine que em sua empresa você tem dúvidas sobre qual ação tomar para aumentar o seu lucro: reduzir o preço, lançar outro produto ou fazer uma campanha de marketing?
No caso de reduzir o preço, conhecendo a curva de demanda, se abaixar o preço em 3%, sua receita sobe 7% pois vai ganhar market-share. Você calculou a relação de preço versus vendas e, conseqüentemente, a migração de consumidores do produto concorrente para o seu.
Mas e se seu concorrente reagir também e abaixar o preço na mesma proporção? Como conseqüência da estratégia dele, o seu ganho, antes imaginado como aumento em 7%, muda para uma perda de 5% pois não aconteceu como você previu.
O resultado (ganho ou perda) de uma decisão depende obrigatoriamente da movimentação dos dois concorrentes, tornando a tomada de decisão muito mais complexa. Por isso, você precisa saber quais são os ganhos ou perdas de cada combinação e identificar quais são os incentivos mais atraentes para seu adversário, sabendo que ele está imaginando quais são os seus ganhos para também tomar uma decisão.
Com essas informações e deduções, reduzir o preço não é uma boa estratégia. Então você imagina fazer uma campanha de marketing. Começa outro ciclo de previsões: como ele vai reagir neste caso? Ao se antecipar as ações do seu competidor, você deve repensar antes de agir e visualizar todas as implicações de cada decisão, e ele fará o mesmo simultaneamente.
Por isso, a melhor recomendação é: antes de tomar uma decisão, coloque-se no lugar do concorrente e imagine qual seria a reação dele dadas as ações e incentivos existentes. Simultaneamente ele fará o mesmo - entender quais são suas motivações e ações para que ele tome a melhor decisão. Este é ciclo sem fim: você pensa que ele pensa que você pensa que ele pensa que....
Teoria dos Jogos é isso: entender que sua decisão não é independente e ambos os ganhos dependem da combinação de muitas ações em cadeia até chegar em um equilíbrio. Este equilíbrio é o chamado Equilíbrio de Nash, em homenagem a John Nash Jr , prêmio Nobel de 1994 e que foi personagem de Russell Crowe no filme Uma Mente Brilhante, ganhador do Oscar de 2002.
Um outro exemplo interessante que mostra como as decisões são interdependentes é no Dilema da Ponte.
Teoria dos Jogos: o intuitivo agora sistematizado
Pensar no concorrente e nas ações-reações antes agir parece ser muito intuitivo. Você já pensa assim, certo? Então, por que precisaria da Teoria dos Jogos para uma atitude tão óbvia? Resposta: porque a Teoria dos Jogos oferece metodologias que organizam o seu raciocínio nos jogos do cotidiano com seu concorrente, chefe, subordinado, colega de trabalho, cliente, fornecedor, vendedor, amigo, esposa/marido, governo, consumidor, etc.
Nesta caixa de ferramentas existem alguns conceitos estruturados que ajudam na comunicação e no entendimento de como as pessoas decidem. Exemplo:
- matriz de resultados ou esquema de incentivos
- jogos seqüenciais versus simultâneos
- dilema do prisioneiro
- cooperação versus competição
- equilíbrio de Nash
- equilíbrio ineficiente
- estratégia dominante
- backward induction
- jogos repetitivos
- estratégia mista
- informação incompleta
Assim como várias teorias de administração ajudam a estruturar o seu pensamento nas decisões competitivas, a Teoria dos Jogos possui modelos formais e exemplos que facilitam o entendimento nas decisões interdependentes, além de facilitar a comunicação e treinamento dos conceitos como qualquer teoria formal.
A base da teoria é colocar-se na posição do outro e raciocinar o que você faria em cada situação, modelando todas as interações com benefícios/prejuízos de ambos e daí tomar a melhor ação estratégica.
A Teoria dos Jogos, como disciplina independente, não resolve todos os problemas, mas apresenta vários insights para melhorar seu pensamento estratégico como um elemento complementar das demais Teorias de Decisões.
Para se aprofundar e para ser um bom estrategista, é importante unir os conceitos das disciplinas de Estratégia, da Economia (como preferências e utilidades, resultado esperado, risco e incerteza, free-rider, assimetria de informações) e da Teoria Comportamental. Neste último caso, quanto mais você souber quais são os incentivos e reais motivações do seu concorrente ou parceiro, maiores as suas chances de ganhar o jogo.
A união de todos os elementos é uma grande forma para melhorar suas decisões estratégicas.
copiado parcialmente do site
http://www.teoriadosjogos.net/teoriadosjogos/list-trechos.asp?id=24
Caros leitores ai esta um texto muito bom e resumido sobre teoria dos jogos.
Mestre Rudy
quinta-feira, 11 de novembro de 2010
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
FETAC encerra jornada acadêmica e prepara vestibular para novas turmas de Administração e Ciências Contábeis
A FETAC (Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó) acaba de realizar com sucesso a I Jornada Acadêmica e já está trabalhando na preparação do vestibular 2011 que selecionar novos alunos para os cursos de Administração e Ciências Contábeis.
As inscrições para o vestibular segundo a professora Marineusi Mendes, diretora da FETAC podem ser feitas até o dia 26 de novembro enquanto que as provas serão no dia 28.
As inscrições são gratuitas porém os interessados terão que entregar dois quilos de alimentos não perecíveis que serão distribuídos às pessoas necessitadas. Marineusi afirmou que estão sendo ofertas cem vagas sendo a metade para Ciências Contábeis e a outra metade para Administração de Empresas.
O encerramento da Jornada Academia aconteceu na noite da última sexta-feira no auditório da Câmara Municipal de Caarapó com a presença do professor Nelson Posseti, doutor em Ciências Empresariais pela Universidade do Museu Social da Argentina que falou sobre “os coletivos constituídos”.
Durante o evento também foi lançada a edição número 53 da Revista Arandu que traz artigos dos professores da FETAC, Alexsander Mendes Bezerra e Nicanor Coelho e ainda uma homenagem ao professor Nelson Posseti diretor da faculdade de Caarapó que comemora um ano de atividades educacionais.
Além de Posseti também palestraram na Jornada Acadêmica na quarta e quinta-feira os professores Cristiane Mallmann Huppes, Carlos Jaelso Albanese Chaves, James Galinatti Heim e Aldecir da Silva Leite.
Além dos acadêmicos de Contábeis e Administração participaram dos debates e palestras contadores e administradores além de empresários caarapoenses e estudantes de outras instituições.
Nos três dias da Jornada os alunos dos dois cursos apresentaram painéis contando as histórias de sucesso de contadores e administradores de empresa de Caarapó através de textos elaborados durantes as aulas da disciplina de Comunicação Oral e Escrita.
As inscrições para o vestibular segundo a professora Marineusi Mendes, diretora da FETAC podem ser feitas até o dia 26 de novembro enquanto que as provas serão no dia 28.
As inscrições são gratuitas porém os interessados terão que entregar dois quilos de alimentos não perecíveis que serão distribuídos às pessoas necessitadas. Marineusi afirmou que estão sendo ofertas cem vagas sendo a metade para Ciências Contábeis e a outra metade para Administração de Empresas.
O encerramento da Jornada Academia aconteceu na noite da última sexta-feira no auditório da Câmara Municipal de Caarapó com a presença do professor Nelson Posseti, doutor em Ciências Empresariais pela Universidade do Museu Social da Argentina que falou sobre “os coletivos constituídos”.
Durante o evento também foi lançada a edição número 53 da Revista Arandu que traz artigos dos professores da FETAC, Alexsander Mendes Bezerra e Nicanor Coelho e ainda uma homenagem ao professor Nelson Posseti diretor da faculdade de Caarapó que comemora um ano de atividades educacionais.
Além de Posseti também palestraram na Jornada Acadêmica na quarta e quinta-feira os professores Cristiane Mallmann Huppes, Carlos Jaelso Albanese Chaves, James Galinatti Heim e Aldecir da Silva Leite.
Além dos acadêmicos de Contábeis e Administração participaram dos debates e palestras contadores e administradores além de empresários caarapoenses e estudantes de outras instituições.
Nos três dias da Jornada os alunos dos dois cursos apresentaram painéis contando as histórias de sucesso de contadores e administradores de empresa de Caarapó através de textos elaborados durantes as aulas da disciplina de Comunicação Oral e Escrita.
terça-feira, 9 de novembro de 2010
1ª ADMFEST
Resultado do Projeto "1ª ADMFEST"
Esta maravilhosa e bem organizada festa teve o seu sucesso assegurado em primeiro lugar pela grande dedicação da equipe organizadora que incentivada e desafiada em conceber este empreendimento dentro do curso de Administração da FETAC - faculdade de Educação Tecnologia e Administração de Caarapó, com muito esmero e intusiasmo conduziram cada etapa do projeto, em segundo lugar pela vibrante participação do público Carapoense.
obs: Este projeto foi realizado pelos alunos do curso de administração com o intuito de unir as teorias acadêmicas e o mundo real.
E fiquem de olho pois tenho certeza que vem mais festas por ai .... pois esta equipe não é de dormir no ponto!!!
Parabéns a todos.
Mestre Rudy
as fotos da festa !!!!!!!!!!
Esta maravilhosa e bem organizada festa teve o seu sucesso assegurado em primeiro lugar pela grande dedicação da equipe organizadora que incentivada e desafiada em conceber este empreendimento dentro do curso de Administração da FETAC - faculdade de Educação Tecnologia e Administração de Caarapó, com muito esmero e intusiasmo conduziram cada etapa do projeto, em segundo lugar pela vibrante participação do público Carapoense.
obs: Este projeto foi realizado pelos alunos do curso de administração com o intuito de unir as teorias acadêmicas e o mundo real.
E fiquem de olho pois tenho certeza que vem mais festas por ai .... pois esta equipe não é de dormir no ponto!!!
Parabéns a todos.
Mestre Rudy
as fotos da festa !!!!!!!!!!
 |
| equipe organizadora unida e motivada |
 |
| Dupla Rubia e Rafael |
 |
| e a galera dirertiu-se até de madrugada |
 |
| equipe organizadora com a dupla Rubia e Rafael |
sexta-feira, 5 de novembro de 2010
D O
Desenvolvimento organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação activa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
Pressupostos básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham ideias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objectivos individuais e os objectivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objectivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planeada - A mudança planeada é um processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planeada é uma conquista colectiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem óptima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objectivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Modelos de D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:
* Mudanças nos métodos de operação
* Mudanças nos produtos
* Mudanças na organização
* Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:
* Desenvolvimento de Equipas
* Suprimento de informações adicionais
* Reuniões de confrontação
* Tratamento de conflito grupal
* Laboratório de sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
Caros leitores e alunos este texto foi parcialmente copiado da pagina da think fn.
Mestre Rudy
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação activa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.
Pressupostos básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham ideias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objectivos individuais e os objectivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objectivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planeada - A mudança planeada é um processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planeada é uma conquista colectiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem óptima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objectivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Modelos de D.O.
O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:
* Mudanças nos métodos de operação
* Mudanças nos produtos
* Mudanças na organização
* Mudanças no ambiente de trabalho
2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:
* Desenvolvimento de Equipas
* Suprimento de informações adicionais
* Reuniões de confrontação
* Tratamento de conflito grupal
* Laboratório de sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.
Caros leitores e alunos este texto foi parcialmente copiado da pagina da think fn.
Mestre Rudy
quarta-feira, 27 de outubro de 2010
Vestibular de Administração e Ciências Contábeis Caarapó FETAC
VESTIBULAR 2011 FETAC
Caros leitores
Trago-lhes informações sobre o vestibular 2011 da FETAC Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó.
Abertura das inscrições para o Processo Seletivo 2011, no período de 02 a 26 de novembro de 2010 -, das 14:00h às 22:00h, na sede da Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó, Rua Arsênio Cardoso, 773, município de Caarapó – Mato Grosso do Sul, para ingresso nos seguintes cursos: em Ciências Contábeis (Bacharelado)- autorizado pela Portaria MEC 336 de 12/03/2009 – 50 vagas para o período noturno e Administração (Bacharelado), autorizado pela Portaria MEC 337 de 12/03/2009 – 50 vagas para o período noturno. O referido Processo Seletivo terá validade para admissão no ano letivo de 2011. A prova será realizada dia 28/11/2010, das 13h30m às 17h30m.
Caros leitores
Trago-lhes informações sobre o vestibular 2011 da FETAC Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó.
Abertura das inscrições para o Processo Seletivo 2011, no período de 02 a 26 de novembro de 2010 -, das 14:00h às 22:00h, na sede da Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó, Rua Arsênio Cardoso, 773, município de Caarapó – Mato Grosso do Sul, para ingresso nos seguintes cursos: em Ciências Contábeis (Bacharelado)- autorizado pela Portaria MEC 336 de 12/03/2009 – 50 vagas para o período noturno e Administração (Bacharelado), autorizado pela Portaria MEC 337 de 12/03/2009 – 50 vagas para o período noturno. O referido Processo Seletivo terá validade para admissão no ano letivo de 2011. A prova será realizada dia 28/11/2010, das 13h30m às 17h30m.
obs: a taxa de inscrição para o processo seletivo será 2Kg de alimentos não pereciveis (exceto sal).
Maiores informações na sede da faculdade proximo a Camara Municipal.
terça-feira, 19 de outubro de 2010
Primeira Jornada Acadêmica da FETAC Caarapó
Caros alunos Colegas e demais interessados este post é para lembra-los que acontecerá quarta feira desta semana a I jornada Acadêmica da FETAC Caarapó no anfiteatro da câmara municipal com início às 19:30 horas.
Todos estão Convidados a participar.
Grande abraço a todos
Mestre Rudy
sexta-feira, 1 de outubro de 2010
Primeira ADM FEST
Primeira ADM FEST dia 16/10/2010 as 23 hs no salão APEC, a animação será com a dupla Rubia e Rafael e DJ paulinho moraes, os convites são limitados e podem ser adquiridos na pizaria do Orlando ou com os alunos do curso de Administração da faculdade de Caarapó, você não vai ficar fora desta??!!
quinta-feira, 23 de setembro de 2010
Vestibular de Administração e Ciências Contábeis Caarapó FETAC
VESTIBULAR 2011 FETAC
Caros leitores
Trago-lhes em primeira mão informações sobre o vestibular 2011 da FETAC Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó.
Abertura das inscrições para o Processo Seletivo 2011, no período de 02 a 26 de novembro de 2010 -, das 14:00h às 22:00h, na sede da Faculdade de Educação, Tecnologia e Administração de Caarapó, Rua Arsênio Cardoso, 773, município de Caarapó – Mato Grosso do Sul, para ingresso nos seguintes cursos: em Ciências Contábeis (Bacharelado)- autorizado pela Portaria MEC 336 de 12/03/2009 – 50 vagas para o período noturno e Administração (Bacharelado), autorizado pela Portaria MEC 337 de 12/03/2009 – 50 vagas para o período noturno. O referido Processo Seletivo terá validade para admissão no ano letivo de 2011. A prova será realizada dia 28/11/2010, das 13h30m às 17h30m.
obs a taxa de inscrição para a inscrição no processo seletivo são dois quilogramas de alimentos não pereciveis (exceto sal).
Maiores informações na sede da faculdade proximo a Camara Municipalquarta-feira, 15 de setembro de 2010
BUROCRACIA MAX WEBER
Burocracia é uma organização com cargos distribuídos por poderes que são limitados por normas com áreas específicas onde à submissão se dá ao cargo não à pessoa que ocupa o cargo.
Segundo Max Weber (sociólogo alemão) criador da sociologia da burocracia, as propriedades essenciais da burocracia encontram-se a impessoalidade, a concentração dos meios de administração, um balanceamento sobre diferenças entre efeitos sociais e econômicos. A burocracia a cada dia tomava mais força e Max, portanto notou várias razões que explicariam esse avanço entre eles estão: a racionalidade, definição do cargo e na operação, rapidez nas tomadas de decisões, informação discreta e direta, padrão de rotinas que diminuísse custos e erros, projeto de recrutamento de pessoal segundo suas habilidades técnicas, redução de atritos entre funcionários de uma organização e por fim a confiabilidade. Outro fator bastante ligado à burocracia é a racionalidade que implica eficiência naquilo que se faz.
Mesmo com o crescimento da burocracia, Weber notou que havia algumas fragilidades na burocracia, pois o indivíduo que trabalham dentro de uma organização teria que abrir mão daquilo que deseja para seguir regras e imposições, o que torna o trabalho bastante difícil.
Notou que as normas impostas dentro de uma organização passou a ser a maior preocupação dos trabalhadores, notou o exagerado uso de formalismo e papéis para registrar tudo o que acontecia, notou que os trabalhadores se acostumavam a trabalhar de uma forma que não conseguiam se adaptar a mudanças, notou que o relacionamento entre pessoas havia sido transformado de pessoal para impessoal, notou que a imposição de autoridade é sempre de quem ocupa o mais alto cargo dentro da organização, notou que os trabalhadores não mais sentiam prazer pelo que faziam mas se conformavam com a rotina imposta que lhes tiravam a liberdade, notou também que os trabalhadores voltados somente para a organização e suas normas tratavam os clientes de forma padronizada seguindo um “script” imposto pela organização e se esquecendo que cada pessoa gosta de ser tratada de uma forma diferente das outras.
Por fim, podemos dizer que as disfunções da burocracia se desenvolveram pelo fato das organizações não se preocuparem com o bem-estar dos funcionários, mas sim com o que tais produzirão a fim de aumentar o lucro da empresa.
Caros alunos
Ai esta um pequeno resumo sobre burocracia
texto extraido do site http://www.alunosonline.com.br
Segundo Max Weber (sociólogo alemão) criador da sociologia da burocracia, as propriedades essenciais da burocracia encontram-se a impessoalidade, a concentração dos meios de administração, um balanceamento sobre diferenças entre efeitos sociais e econômicos. A burocracia a cada dia tomava mais força e Max, portanto notou várias razões que explicariam esse avanço entre eles estão: a racionalidade, definição do cargo e na operação, rapidez nas tomadas de decisões, informação discreta e direta, padrão de rotinas que diminuísse custos e erros, projeto de recrutamento de pessoal segundo suas habilidades técnicas, redução de atritos entre funcionários de uma organização e por fim a confiabilidade. Outro fator bastante ligado à burocracia é a racionalidade que implica eficiência naquilo que se faz.
Mesmo com o crescimento da burocracia, Weber notou que havia algumas fragilidades na burocracia, pois o indivíduo que trabalham dentro de uma organização teria que abrir mão daquilo que deseja para seguir regras e imposições, o que torna o trabalho bastante difícil.
Notou que as normas impostas dentro de uma organização passou a ser a maior preocupação dos trabalhadores, notou o exagerado uso de formalismo e papéis para registrar tudo o que acontecia, notou que os trabalhadores se acostumavam a trabalhar de uma forma que não conseguiam se adaptar a mudanças, notou que o relacionamento entre pessoas havia sido transformado de pessoal para impessoal, notou que a imposição de autoridade é sempre de quem ocupa o mais alto cargo dentro da organização, notou que os trabalhadores não mais sentiam prazer pelo que faziam mas se conformavam com a rotina imposta que lhes tiravam a liberdade, notou também que os trabalhadores voltados somente para a organização e suas normas tratavam os clientes de forma padronizada seguindo um “script” imposto pela organização e se esquecendo que cada pessoa gosta de ser tratada de uma forma diferente das outras.
Por fim, podemos dizer que as disfunções da burocracia se desenvolveram pelo fato das organizações não se preocuparem com o bem-estar dos funcionários, mas sim com o que tais produzirão a fim de aumentar o lucro da empresa.
Caros alunos
Ai esta um pequeno resumo sobre burocracia
texto extraido do site http://www.alunosonline.com.br
quarta-feira, 8 de setembro de 2010
I Jornada Acadêmica da FETAC Caarapó
Caros alunos Colegas e demais interessados este post é para lembra-los que acontecerá quarta feira desta semana a I jornada Acadêmica da FETAC Caarapó no anfiteatro da câmara municipal com início às 19:30 horas.
Todos estão Convidados a participar.
Grande abraço a todos
Mestre Rudy
terça-feira, 24 de agosto de 2010
5W2H
O que é o 5W2H?
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!
Por que 5W2H?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.
Como utilizar?
Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:
- Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;
- Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
- É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.
exemplo
Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função.
Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seus dia-a-dia empresarial. Você só tem a ganhar!
testo de Gustavo Periard
http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/MISSÃO
Missão; Sem ela você não alcança seus objetivos.
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontra-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar ?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?
Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!
Exemplo da EMBRAER
Visão:
1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] ,
2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.]
Negócio: O negócio da Embraer é
3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua.
1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;
2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos;
3 Explica como quer servir seus clientes;
4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replica com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
Inspirar gerentes e funcionários;
Orientar alocação de recursos;
Promover direcionamento;
Balancear conflitos construtivamente;
Reforçar os valores da empresa;
Foco.
Outros exemplos
Petrobrás
"Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua."
Vale do Rio Doce
"Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência."
"Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful."
Starbucks
"Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento."
3M "To solve unsolved problems innovatively."
Wal Mart "To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people."
Walt Disney "To make people happy."
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontra-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar ?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?
Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!
Exemplo da EMBRAER
Visão:
1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] ,
2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.]
Negócio: O negócio da Embraer é
3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua.
1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;
2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos;
3 Explica como quer servir seus clientes;
4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replica com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
Inspirar gerentes e funcionários;
Orientar alocação de recursos;
Promover direcionamento;
Balancear conflitos construtivamente;
Reforçar os valores da empresa;
Foco.
Outros exemplos
Petrobrás
"Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua."
Vale do Rio Doce
"Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência."
"Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful."
Starbucks
"Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento."
3M "To solve unsolved problems innovatively."
Wal Mart "To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people."
Walt Disney "To make people happy."
quinta-feira, 19 de agosto de 2010
Ciclo de Shewhart, PDCA ou Ciclo de Deming
Caros alunos e colegas trago a vocês hoje material sobre o ciclo PDCA e mais algumas informaçôes uteis e interessantes para aprimorar vossos estudos.
O CICLO PDCA
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores
resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na década de 30 e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década de 50, onde foi empregado com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos (CICLO PDCA, 2005). O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do público alvo.
Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização (TACHIZAWA, SACAICO, 1997), ou seja, a visão de cliente-fornecedor interno.
Como pode ser observado na própria nomenclatura e também na Figura 1, o Ciclo PDCA está dividido em 4 fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir, de acordo com CICLO PDCA (2005).
Primeira Fase: P (Plan = Planejar)
Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está dividida em duas etapas:
a) a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramente quantificáveis (metas);
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se atingir os objetivos traçados.
Segunda Fase: D (Do = Executar)
Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas:
a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional;
b) Consiste em implementar o que foi planejado.
Figura 1. CICLO DE DEMING OU CICLO PDCA
Terceira Fase: C (Check = Verificar)
Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado constitui um
problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação destes com os do padrão e a análise dos dados do processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.
Quarta Fase: A (Action = Agir)
Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento (CHOO, 2003) necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e a atualizações do padrão.
(testo copiado de parte do trabalho sob o titulo de O CICLO PDCA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA. de Ana Paula Reusing Pacheco, Bertholdo Werner Salles, Marcos Antônio Garcia e Osmar Possamai, Dr.,)
link da postagem na internete
http://www.isssbrasil.usp.br/pdfs2/ana.pdf
outros links de videos interessantes
http://www.youtube.com/watch?v=iVQJbHLVDEE
http://www.youtube.com/watch?v=bTyBQ_EE4ek&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=mKFGj8sK5R8&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=mKFGj8sK5R8&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=oJTOz0GQGmE
Espero que tenham gostado
um grande abraço a todos
Mestre Rudy
O CICLO PDCA
O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores
resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
A metodologia foi desenvolvida por Walter A. Shewhart na década de 30 e consagrada por Willian Edwards Deming a partir da década de 50, onde foi empregado com sucesso nas empresas japonesas para o aumento da qualidade de seus processos (CICLO PDCA, 2005). O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do
monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do público alvo.
Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização (TACHIZAWA, SACAICO, 1997), ou seja, a visão de cliente-fornecedor interno.
Como pode ser observado na própria nomenclatura e também na Figura 1, o Ciclo PDCA está dividido em 4 fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir, de acordo com CICLO PDCA (2005).
Primeira Fase: P (Plan = Planejar)
Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está dividida em duas etapas:
a) a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramente quantificáveis (metas);
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se atingir os objetivos traçados.
Segunda Fase: D (Do = Executar)
Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas:
a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional;
b) Consiste em implementar o que foi planejado.
Figura 1. CICLO DE DEMING OU CICLO PDCA
Terceira Fase: C (Check = Verificar)
Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado constitui um
problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação destes com os do padrão e a análise dos dados do processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.
Quarta Fase: A (Action = Agir)
Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento (CHOO, 2003) necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e a atualizações do padrão.
(testo copiado de parte do trabalho sob o titulo de O CICLO PDCA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA. de Ana Paula Reusing Pacheco, Bertholdo Werner Salles, Marcos Antônio Garcia e Osmar Possamai, Dr.,)
link da postagem na internete
http://www.isssbrasil.usp.br/pdfs2/ana.pdf
outros links de videos interessantes
http://www.youtube.com/watch?v=iVQJbHLVDEE
http://www.youtube.com/watch?v=bTyBQ_EE4ek&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=mKFGj8sK5R8&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=mKFGj8sK5R8&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=oJTOz0GQGmE
Espero que tenham gostado
um grande abraço a todos
Mestre Rudy
quarta-feira, 18 de agosto de 2010
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
Peter Drucker 1954
"A administração por objetivos, pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
Define-se também como um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
A Administração por objetivos é uma técnica participativa de planejamento e avaliação por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritários, a saber:
- estabelecem objetivos ( resultados) a serem alcançados, em um determinado período em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições( metas).
- acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo as correções necessárias.
A APO funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa servindo como base para novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para a compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais.
A APO apresenta as seguintes características:
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;
2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
3- Interligação entre os vários objetivos departamentais;
4- Ênfase na mensuração e no controle dos resultados;
5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos resultados;
6- Participação atuante das gerências;
7- Apoio intensivo do Staff.
Critérios para escolha dos objetivos
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa:
Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;
O objetivo dever ser claro, específico, mensurável e basear-se em dados concretos e postos por escrito para posterior acompanhamento.
Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento.
Focar os objetivos nas atividades e não nas pessoas.
Usar linguagem compreensível indicando os resultados a serem alcançados e em que prazo,
O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo esforço especial, mas não a ponto de ser impossível de ser alcançado.
Hierarquia dos objetivos
Como as empresas perseguem vários objetivos, surge um problema qual a prioridade, assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.
Estratégicos – são os chamados objetivos organizacionais, são mais amplos e mostram as metas globais e são de longo prazo.
Táticos – são chamados de departamentais,sendo sua característica o médio prazo,
Operacionais – são os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento a curto prazo.
Planejamento estratégico e planejamento tático.
Após a escolha e fixação dos objetivos organizacionais, o próximo passo é saber como alcançá-los , isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada parta alcançar os objetivos globais e quais táticas serão adotadas.
- Estratégia – mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos de longo prazo.
- Tática – é um esquema especifico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.
Analise Interna - Pontos fortes e Pontos fracos
Analise Externa – Ameaças e oportunidades.
terça-feira, 17 de agosto de 2010
Gerenciamento pelas Diretrizes
Caros alunos este post é parte de um artigo muito interessante para complementar seus estudos.
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica. (CAMPOS, 1992)
O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da empresa que são definidas com base no plano de longo prazo. Seu objetivo é o de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a sobrevivência da empresa.
O planejamento da qualidade consta de estabelecer as diretrizes de controle para garantir o atendimento às necessidades dos clientes. A melhoria da qualidade consta de estabelecer novas diretrizes para garantir níveis de controle sempre melhores que os dos concorrentes. O direcionamento necessário (diretrizes e metas) decorre do planejamento estratégico, no entanto, o processo de desdobramento das diretrizes e metas e seu controle são totalmente diferentes do tradicional.
A estratégia é a definição dos meios necessários para atingir a Visão Estratégica (o sonho da alta administração de como deseja sua empresa daqui a 5 ou 10 anos). Segue a Tática, Implementação e Operação para se conseguir Vantagem Competitiva. Este é o processo de Inovação que deve ser visto como um ciclo no qual a Visão é revista periodicamente dando início a um novo ciclo. O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema adotado para garantir a execução completa deste ciclo de Inovação.
A concretização destas diretrizes é alcançada pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administração ("plan"), pela sua execução ("do"), pela sua avaliação ("check") e pela tomada de ações corretivas necessárias ("action") - PDCA. O ciclo PDCA mostra que Planejar consta de duas partes: definir metas (fins) e seus itens de controle; e os métodos-padrão (meios) necessários para atingi-las, pela prática da análise do processo.
A execução consiste em executar ou cumprir as tarefas, conforme previsto no plano. Nesta etapa são essenciais a educação e treinamento do funcionário. A fase de avaliação consiste em verificar resultados, a partir de dados coletados na execução, comparando-se o resultado alcançado com o planejado. A reflexão ocorre quando uma organização não atinge as metas e há análise da diferença entre as metas e o resultado alcançado. A determinação das causas deste desvio e a recomendação de medidas corretivas são feitas com base em dados e fatos.
No Gerenciamento pelas Diretrizes parte-se sempre do cliente e considera-se que a qualidade é objetivo supremo.
O Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído de dois sistemas:
Gerenciamento Funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional, que cuida da solução dos problemas prioritários da alta administração.
A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes pressupõe um comprometimento do Presidente e requer condições essenciais de haver um bom sistema de coleta e análise de informações, uma elevada competência no método de solução de problemas (PDCA) e um sólido gerenciamento funcional. As pessoas devem ser treinadas e compreender muito bem o relacionamento entre seu trabalho e as metas da empresa.
Campos (1992) relata em seu livro TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), que o processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educação, treinamento e prática. Durante este processo as pessoas irão primeiro desenvolver a "consciência do problema". O objetivo, neste ponto, é fazer com que todas as pessoas passem a perceber os problemas dentro de sua função. Só depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar, enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolvê-los. Finalmente as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa.
A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes só resultará em benefício se houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando os procedimentos operacionais padrão.
No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de forma a garantir o cumprimento da diretriz original (Campos, 1996).
Existem dois métodos de desdobrar uma diretriz:
No primeiro, para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias suficientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em níveis hierárquicos inferiores;
No outro método, são feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas.
A seguir, serão descritos os estágios básicos do Gerenciamento pelas Diretrizes pelo primeiro método:
1 As metas anuais do presidente são estabelecidas a partir do Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida uma análise do processo com a participação de toda a alta administração para determinar as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas;
2 As diretrizes são desdobradas, e são propostas medidas prioritárias para atingir as metas através de uma análise do processo. Esta análise de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se considera as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste ponto é importante que cada gerente tenha seus resultados do ano anterior já analisados pelo método de Análise de Pareto. Este processo continua até o último nível gerencial onde todas as medidas serão não-desdobráveis (planos de ação – 5W2H). O procedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser baseado na análise do processo de cada estágio, é negociado tanto vertical quanto horizontalmente objetivando o ajuste. A somatória de todas as metas dos gerentes deve ser suficiente para atingir a meta do Presidente;
3 Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes onde em cada nível hierárquico são mostradas as metas e seus itens de controle na direção vertical, e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as medidas prioritárias;
4 Exercer o controle (PDCA) no Gerenciamento pelas Diretrizes é atuar nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito não seria necessário verificar o atingimento as metas, portanto, o gerente deve ficar atento ao processo verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado;
5 Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reuniões periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para acompanhamento dos planos;
6 Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área com a participação do presidente para reflexão e verificação do nível de atingimento das metas e se o Gerenciamento pelas Diretrizes está sendo promovido de forma efetiva.
GIMENES, Régio M. T.
ROCHA, Viviane L.
GIMENES, Fatima Maria P.
endereço eletronico deste.
http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/015.doc%20
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica. (CAMPOS, 1992)
O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da empresa que são definidas com base no plano de longo prazo. Seu objetivo é o de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a sobrevivência da empresa.
O planejamento da qualidade consta de estabelecer as diretrizes de controle para garantir o atendimento às necessidades dos clientes. A melhoria da qualidade consta de estabelecer novas diretrizes para garantir níveis de controle sempre melhores que os dos concorrentes. O direcionamento necessário (diretrizes e metas) decorre do planejamento estratégico, no entanto, o processo de desdobramento das diretrizes e metas e seu controle são totalmente diferentes do tradicional.
A estratégia é a definição dos meios necessários para atingir a Visão Estratégica (o sonho da alta administração de como deseja sua empresa daqui a 5 ou 10 anos). Segue a Tática, Implementação e Operação para se conseguir Vantagem Competitiva. Este é o processo de Inovação que deve ser visto como um ciclo no qual a Visão é revista periodicamente dando início a um novo ciclo. O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema adotado para garantir a execução completa deste ciclo de Inovação.
A concretização destas diretrizes é alcançada pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administração ("plan"), pela sua execução ("do"), pela sua avaliação ("check") e pela tomada de ações corretivas necessárias ("action") - PDCA. O ciclo PDCA mostra que Planejar consta de duas partes: definir metas (fins) e seus itens de controle; e os métodos-padrão (meios) necessários para atingi-las, pela prática da análise do processo.
A execução consiste em executar ou cumprir as tarefas, conforme previsto no plano. Nesta etapa são essenciais a educação e treinamento do funcionário. A fase de avaliação consiste em verificar resultados, a partir de dados coletados na execução, comparando-se o resultado alcançado com o planejado. A reflexão ocorre quando uma organização não atinge as metas e há análise da diferença entre as metas e o resultado alcançado. A determinação das causas deste desvio e a recomendação de medidas corretivas são feitas com base em dados e fatos.
No Gerenciamento pelas Diretrizes parte-se sempre do cliente e considera-se que a qualidade é objetivo supremo.
O Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído de dois sistemas:
Gerenciamento Funcional, que cuida da manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional, que cuida da solução dos problemas prioritários da alta administração.
A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes pressupõe um comprometimento do Presidente e requer condições essenciais de haver um bom sistema de coleta e análise de informações, uma elevada competência no método de solução de problemas (PDCA) e um sólido gerenciamento funcional. As pessoas devem ser treinadas e compreender muito bem o relacionamento entre seu trabalho e as metas da empresa.
Campos (1992) relata em seu livro TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), que o processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educação, treinamento e prática. Durante este processo as pessoas irão primeiro desenvolver a "consciência do problema". O objetivo, neste ponto, é fazer com que todas as pessoas passem a perceber os problemas dentro de sua função. Só depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar, enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolvê-los. Finalmente as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa.
A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes só resultará em benefício se houver determinação de rodar o PDCA para manter os resultados atuais assegurando o cumprimento dos padrões e melhorar os resultados melhorando os procedimentos operacionais padrão.
No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta administração é conduzida de forma metódica através do desdobramento das diretrizes. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de forma a garantir o cumprimento da diretriz original (Campos, 1996).
Existem dois métodos de desdobrar uma diretriz:
No primeiro, para cada meta são estabelecidas medidas prioritárias suficientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em níveis hierárquicos inferiores;
No outro método, são feitos os desdobramentos das metas em todos os níveis hierárquicos e depois para cada nível o desdobramento das medidas.
A seguir, serão descritos os estágios básicos do Gerenciamento pelas Diretrizes pelo primeiro método:
1 As metas anuais do presidente são estabelecidas a partir do Planejamento Estratégico. Após o estabelecimento dessas metas, é conduzida uma análise do processo com a participação de toda a alta administração para determinar as medidas necessárias para o atingimento daquelas metas;
2 As diretrizes são desdobradas, e são propostas medidas prioritárias para atingir as metas através de uma análise do processo. Esta análise de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se considera as diretrizes superiores, as análises dos resultados do ano anterior, as mudanças do meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste ponto é importante que cada gerente tenha seus resultados do ano anterior já analisados pelo método de Análise de Pareto. Este processo continua até o último nível gerencial onde todas as medidas serão não-desdobráveis (planos de ação – 5W2H). O procedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser baseado na análise do processo de cada estágio, é negociado tanto vertical quanto horizontalmente objetivando o ajuste. A somatória de todas as metas dos gerentes deve ser suficiente para atingir a meta do Presidente;
3 Estabelecem-se os itens de controle para que seja possível medir adequadamente os resultados. É montado um diagrama de matrizes onde em cada nível hierárquico são mostradas as metas e seus itens de controle na direção vertical, e as medidas e seus itens de verificação na horizontal. Isso permite ver as medidas prioritárias;
4 Exercer o controle (PDCA) no Gerenciamento pelas Diretrizes é atuar nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito não seria necessário verificar o atingimento as metas, portanto, o gerente deve ficar atento ao processo verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado;
5 Além do acompanhamento contínuo do processo de melhoria, reuniões periódicas devem ser marcadas em todos os níveis hierárquicos para acompanhamento dos planos;
6 Uma vez por ano é realizada uma reunião de cada área com a participação do presidente para reflexão e verificação do nível de atingimento das metas e se o Gerenciamento pelas Diretrizes está sendo promovido de forma efetiva.
GIMENES, Régio M. T.
ROCHA, Viviane L.
GIMENES, Fatima Maria P.
endereço eletronico deste.
http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/015.doc%20
sexta-feira, 6 de agosto de 2010
Caros Alunos e Amigos trago-lhes este desafio do SEBRAE para vossa avaliação e possivel participação.
Desafio sebrae
O que é
O jogo de empresas Desafio Sebrae é uma competição nacional, de caráter educacional, promovida pelo Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - em parceria com a Coppe/UFRJ.
O jogo utiliza um software exclusivo e a competição tem como objetivo repassar os conhecimentos da área de negócios para todos participantes, independentemente do curso de graduação que estejam fazendo.
Objetivo do programa
- Estimular o espírito empreendedor e disseminar a cultura empreendedora em estudantes universitários de todo o País;
- Desenvolver a capacitação gerencial em pequenos e médios negócios;
- Possibilitar aos participantes experiências simuladas na gerência de uma empresa;
- Desenvolver habilidades de trabalho em equipe;
- Difundir conceitos sobre ética, associativismo e competitividade;
- Desenvolver a capacidade de compreensão sobre o papel da cooperação e da parceria comercial e social entre os países da América Latina.
Público Alvo
Estudantes de cursos de graduação presenciais e à distância, incluindo também os cursos seqüenciais e tecnólogos, em instituições de ensino superior credenciadas pelo MEC - Ministério da Educação.
Vantagens
A participação no jogo proporciona o desenvolvimento de competências gerenciais, do espiríto de equipe, a ampliação da rede de relacionamentos, entre outros benefícios.
Como funciona o jogo
- As equipes se inscrevem no site http://www.desafio.sebrae.com.br/;
- Realiza o pagamento da taxa de inscrição por equipe;
- Pelo site as equipes irão realizar o download do jogo;
- Durante o jogo, as equipes deverão ficar atentas com relação aos prazos das atividades e novos downloads de informações;
- A dinâmica do jogo é composta por rodadas de decisões. Os aspirantes a empresários se reúnem, discutem o problema e elaboram soluções, que são enviadas pelo software.
Informações importantes
- Podem participar alunos que estejam, na data de inscrição, com a matricula ativa;
- As equipes devem ter no mínimo 3 (três) e no máximo 5 (cinco) estudantes;
- Podem participar em uma mesma equipe alunos de diferentes Instituições, desde que estas sejam do mesmo estado;
- É necessário que a Instituição de Ensino superior seja reconhecida ou cadastrada no MEC.
Como Participar do Desafio Sebrae
As inscrições são realizadas no site do Desafio Sebrae: http://www.desafio.sebrae.com.br/
Premiação do Desafio Sebrae
As equipes vencedoras da final estadual receberão um troféu e a participação gratuita em um curso do Sebrae por eles escolhido, já os vencedores da semifinal nacional receberão um computador do tipo notebook e a equipe que vencer a final nacional será premiada com uma viagem internacional.
O Desafio é dividido em cinco fases. As três primeiras são virtuais, em que os competidores jogam via internet e as outras duas são presenciais, quando a estrutura do jogo muda, sendo adotado regime de imersão.
Durante a realização das etapas, a competição se torna cada vez mais difícil e apenas os grupos que conseguirem os melhores resultados estarão aptos para prosseguir na disputa. Quando chega o momento em que se torna necessária a presença dos jogadores, apenas as melhores equipes do Desafio Sebrae estarão competindo.
Etapas
Durante a realização das etapas, a competição se torna cada vez mais difícil...
Quando chegar o momento em que se torne necessária a presença dos jogadores, apenas as melhores equipes do Desafio Sebrae estarão competindo. É necessário que a Instituição de Ensino superior seja reconhecida ou cadastrada no MEC e podem participar em um mesmo grupo alunos de diferentes Instituições, desde que estas sejam de um mesmo estado.
Na disputa, os jogadores reúnem-se em equipes com 3 a 5 componentes e elas ficam responsáveis por gerenciar virtualmente uma empresa. Para participar e ter acesso ao material do jogo é necessário pagar uma taxa de R$ 30,00 por equipe. As equipes são divididas em chaves, onde são simuladas situações semelhantes às que os empresários enfrentam no dia a dia.
O Desafio é dividido em cinco fases. As três primeiras são virtuais, em que os competidores jogam via internet e as outras duas são presenciais, quando a estrutura do jogo muda, sendo adotado regime de imersão.
Durante a realização das etapas, a competição se torna cada vez mais difícil e apenas os grupos que conseguirem os melhores resultados estarão aptos para prosseguir na disputa. Quando chega o momento em que se torna necessária a presença dos jogadores, apenas as melhores equipes do Desafio Sebrae estarão competindo.
Em alguns meses de envolvimento, o participante tem a possibilidade de testar sua capacidade de tomada de decisões, de trabalhar em equipe, de buscar soluções, tendo também a oportunidade de enriquecer seu espírito empreendedor.
Bom Desempenho
Minas Gerais tem um histórico de boas classificações no Desafio Sebrae. Em 2002, uma equipe mineira foi campeã nacional do jogo. Nas demais edições, o Estado sempre foi representado na semifinal da competição.
Em 2005, três equipes mineiras, duas de Belo Horizonte e uma de Patos de Minas, jogaram a semifinal, realizada em novembro, no Rio de Janeiro. Os estudantes se classificaram entre os 6.700 jovens inscritos em Minas Gerais em 2005. Em 2006 Minas Gerais foi novamente para a final, mas a equipe vencedora foi o estado do Maranhão. Em 2007, a equipe vencedora foi do estado do Espírito Santo.
Queridos Alunos e Amigos Fiquem com Deus
Ms Rudy
Desafio sebrae
O que é
O jogo de empresas Desafio Sebrae é uma competição nacional, de caráter educacional, promovida pelo Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - em parceria com a Coppe/UFRJ.
O jogo utiliza um software exclusivo e a competição tem como objetivo repassar os conhecimentos da área de negócios para todos participantes, independentemente do curso de graduação que estejam fazendo.
Objetivo do programa
- Estimular o espírito empreendedor e disseminar a cultura empreendedora em estudantes universitários de todo o País;
- Desenvolver a capacitação gerencial em pequenos e médios negócios;
- Possibilitar aos participantes experiências simuladas na gerência de uma empresa;
- Desenvolver habilidades de trabalho em equipe;
- Difundir conceitos sobre ética, associativismo e competitividade;
- Desenvolver a capacidade de compreensão sobre o papel da cooperação e da parceria comercial e social entre os países da América Latina.
Público Alvo
Estudantes de cursos de graduação presenciais e à distância, incluindo também os cursos seqüenciais e tecnólogos, em instituições de ensino superior credenciadas pelo MEC - Ministério da Educação.
Vantagens
A participação no jogo proporciona o desenvolvimento de competências gerenciais, do espiríto de equipe, a ampliação da rede de relacionamentos, entre outros benefícios.
Como funciona o jogo
- As equipes se inscrevem no site http://www.desafio.sebrae.com.br/;
- Realiza o pagamento da taxa de inscrição por equipe;
- Pelo site as equipes irão realizar o download do jogo;
- Durante o jogo, as equipes deverão ficar atentas com relação aos prazos das atividades e novos downloads de informações;
- A dinâmica do jogo é composta por rodadas de decisões. Os aspirantes a empresários se reúnem, discutem o problema e elaboram soluções, que são enviadas pelo software.
Informações importantes
- Podem participar alunos que estejam, na data de inscrição, com a matricula ativa;
- As equipes devem ter no mínimo 3 (três) e no máximo 5 (cinco) estudantes;
- Podem participar em uma mesma equipe alunos de diferentes Instituições, desde que estas sejam do mesmo estado;
- É necessário que a Instituição de Ensino superior seja reconhecida ou cadastrada no MEC.
Como Participar do Desafio Sebrae
As inscrições são realizadas no site do Desafio Sebrae: http://www.desafio.sebrae.com.br/
Premiação do Desafio Sebrae
As equipes vencedoras da final estadual receberão um troféu e a participação gratuita em um curso do Sebrae por eles escolhido, já os vencedores da semifinal nacional receberão um computador do tipo notebook e a equipe que vencer a final nacional será premiada com uma viagem internacional.
O Desafio é dividido em cinco fases. As três primeiras são virtuais, em que os competidores jogam via internet e as outras duas são presenciais, quando a estrutura do jogo muda, sendo adotado regime de imersão.
Durante a realização das etapas, a competição se torna cada vez mais difícil e apenas os grupos que conseguirem os melhores resultados estarão aptos para prosseguir na disputa. Quando chega o momento em que se torna necessária a presença dos jogadores, apenas as melhores equipes do Desafio Sebrae estarão competindo.
Etapas
Durante a realização das etapas, a competição se torna cada vez mais difícil...
Quando chegar o momento em que se torne necessária a presença dos jogadores, apenas as melhores equipes do Desafio Sebrae estarão competindo. É necessário que a Instituição de Ensino superior seja reconhecida ou cadastrada no MEC e podem participar em um mesmo grupo alunos de diferentes Instituições, desde que estas sejam de um mesmo estado.
Na disputa, os jogadores reúnem-se em equipes com 3 a 5 componentes e elas ficam responsáveis por gerenciar virtualmente uma empresa. Para participar e ter acesso ao material do jogo é necessário pagar uma taxa de R$ 30,00 por equipe. As equipes são divididas em chaves, onde são simuladas situações semelhantes às que os empresários enfrentam no dia a dia.
O Desafio é dividido em cinco fases. As três primeiras são virtuais, em que os competidores jogam via internet e as outras duas são presenciais, quando a estrutura do jogo muda, sendo adotado regime de imersão.
Durante a realização das etapas, a competição se torna cada vez mais difícil e apenas os grupos que conseguirem os melhores resultados estarão aptos para prosseguir na disputa. Quando chega o momento em que se torna necessária a presença dos jogadores, apenas as melhores equipes do Desafio Sebrae estarão competindo.
Em alguns meses de envolvimento, o participante tem a possibilidade de testar sua capacidade de tomada de decisões, de trabalhar em equipe, de buscar soluções, tendo também a oportunidade de enriquecer seu espírito empreendedor.
Bom Desempenho
Minas Gerais tem um histórico de boas classificações no Desafio Sebrae. Em 2002, uma equipe mineira foi campeã nacional do jogo. Nas demais edições, o Estado sempre foi representado na semifinal da competição.
Em 2005, três equipes mineiras, duas de Belo Horizonte e uma de Patos de Minas, jogaram a semifinal, realizada em novembro, no Rio de Janeiro. Os estudantes se classificaram entre os 6.700 jovens inscritos em Minas Gerais em 2005. Em 2006 Minas Gerais foi novamente para a final, mas a equipe vencedora foi o estado do Maranhão. Em 2007, a equipe vencedora foi do estado do Espírito Santo.
Queridos Alunos e Amigos Fiquem com Deus
Ms Rudy
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